Biais cognitifs : 20 exemples courants et comment les éviter

Ingrid a déjà décidé d’acheter la maison. Elle a eu un coup de cœur pour la cuisine dès la visite et, depuis, chaque nouvelle information semble conforter son choix. La remarque de l’expert sur la toiture ? « Dans une vieille maison, il y a toujours quelque chose à refaire. » Le long trajet jusqu’au travail ? « J’écouterai des podcasts. » Le prix ? Il lui paraît raisonnable à côté de celui de la première maison visitée, pourtant largement surévaluée.

Ingrid n’est pas imprudente. Elle réfléchit et gère bien son argent. Mais comme tout le monde, son cerveau emprunte des raccourcis qu’elle ne remarque pas. Ces raccourcis ont des noms : biais de confirmation, biais d’ancrage, et quelques autres que nous allons découvrir.

Ce guide présente les biais cognitifs de façon pratique : leur définition, ce qui les distingue des erreurs de raisonnement, 20 exemples accompagnés chacun d’une astuce, un tableau récapitulatif et des méthodes qui aident réellement à mieux décider.

Qu’est-ce qu’un biais cognitif ?

Un biais cognitif est une tendance systématique dans notre façon de juger et de décider : l’erreur est prévisible, plutôt qu’aléatoire. Ce n’est pas un manque d’intelligence. C’est une conséquence des raccourcis mentaux, appelés heuristiques par les psychologues, qui nous permettent de prendre des milliers de décisions par jour sans rester paralysés par l’analyse.

L’étude moderne des biais a pris son essor dans les années 1970 avec les psychologues Amos Tversky et Daniel Kahneman. Leur article de 1974, « Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases », décrivait notamment l’ancrage et l’heuristique de disponibilité. Leur théorie des perspectives, développée ensuite, expliquait pourquoi les pertes pèsent davantage que les gains. Kahneman a reçu le prix de la Banque de Suède en sciences économiques en mémoire d’Alfred Nobel en 2002 pour ces travaux. Tversky était mort en 1996 et ce prix n’est pas décerné à titre posthume.

Système 1 et système 2, en clair

Dans Système 1 / Système 2 : Les deux vitesses de la pensée, Kahneman a popularisé une manière simple de comprendre l’origine des biais, en reprenant des termes employés par les psychologues Keith Stanovich et Richard West :

• Le système 1 est rapide, automatique et peu coûteux en effort. Il reconnaît une expression sur un visage, complète « pain et… » et vous souffle qu’une offre est intéressante avant même que vous sachiez pourquoi.
• Le système 2 est lent, réfléchi et demande de l’attention. Il vérifie une clause contractuelle et compare deux offres d’emploi point par point.

La plupart du temps, le système 1 fonctionne très bien. Le problème, c’est qu’il répond vite et avec assurance même aux questions difficiles, tandis que le système 2 ne prend pas toujours la peine de vérifier. Pour Kahneman, ces deux systèmes sont une métaphore utile, pas deux zones distinctes du cerveau. Gardez cette nuance en tête.

Biais cognitif ou erreur de raisonnement : quelle différence ?

On confond souvent les deux. Un biais cognitif concerne la façon dont l’esprit traite l’information et agit généralement à notre insu. Une erreur de raisonnement est un défaut dans la construction d’un argument, que l’on peut repérer dans un discours ou un texte. Pour limiter les biais, on change ses habitudes et sa méthode de décision. Pour déceler une erreur de raisonnement, on examine l’argument.

Les deux sont liés : un biais peut produire un argument trompeur. L’effet de mode nous pousse à suivre le groupe ; l’argument de popularité consiste à dire qu’une affirmation est vraie parce que beaucoup de gens y croient. Pour approfondir ce second aspect, notre guide des erreurs de raisonnement en présente 25 avec des exemples. Ici, nous nous intéressons à l’esprit qui produit ces arguments.

Les biais qui influencent notre lecture des faits

Ces biais déterminent les informations que nous remarquons, l’importance que nous leur accordons et la façon dont nous les interprétons.

1. Biais de confirmation

Définition : Chercher, interpréter et retenir les informations qui confortent ce que l’on croit déjà.

Exemple : Mateo pense que sa nouvelle responsable ne l’aime pas. Quand elle ne mentionne pas son point d’avancement en réunion, il y voit une preuve. Quand elle complimente son rapport, il se dit qu’elle « veut juste être polie ».

Pour le limiter : Avant de chercher des preuves, notez ce qui pourrait vous faire changer d’avis, puis recherchez d’abord ces éléments.

2. Biais d’ancrage

Définition : Accorder trop de poids au premier chiffre rencontré lorsqu’on fait une estimation.

Exemple : La première maison visitée par Ingrid était affichée bien au-dessus de sa valeur. Toutes les suivantes lui ont donc semblé bon marché, y compris une maison elle aussi surévaluée. Même mécanisme dans une négociation salariale : le premier montant annoncé influence souvent le résultat final.

Pour le limiter : Faites votre propre estimation avant de voir celle des autres.

3. Heuristique de disponibilité

Définition : Estimer la probabilité d’un événement d’après la facilité avec laquelle des exemples nous viennent à l’esprit.

Exemple : Après une semaine de reportages sur un incident aérien, Zara préfère conduire huit heures plutôt que prendre l’avion, alors que la voiture est généralement plus risquée. Les événements récents et marquants semblent plus fréquents qu’ils ne le sont.

Pour le limiter : Demandez-vous « À quelle fréquence cela arrive-t-il vraiment ? » et cherchez des chiffres plutôt qu’une anecdote mémorable.

4. Effet de cadrage

Définition : Réagir différemment à une même information selon la manière dont elle est présentée.

Exemple : Un traitement associé à « 90 % de survie » semble plus rassurant qu’un traitement associé à « 10 % de mortalité », alors que ces chiffres disent la même chose. Dans le célèbre problème de la maladie étudié par Tversky et Kahneman, les choix changeaient selon que les résultats étaient formulés en vies sauvées ou en vies perdues.

Pour le limiter : Reformulez le choix une fois en termes de gain, puis en termes de perte. Votre préférence tient-elle toujours ?

5. Biais du survivant

Définition : Tirer des conclusions à partir des seuls cas qui ont franchi une sélection, en oubliant tous les autres.

Exemple : Brendan lit des portraits d’entrepreneurs devenus millionnaires après avoir abandonné leurs études. Il en conclut que quitter l’université est une bonne idée. Il n’entend jamais parler de tous ceux qui ont fait le même choix sans connaître le succès, parce que personne ne les interviewe.

Pour le limiter : Demandez-vous « Qui manque dans ce tableau ? »

Les biais qui faussent le regard sur soi

Ils déforment notre perception de nos connaissances, de nos compétences et de nos résultats passés.

6. Excès de confiance

Définition : Être plus sûr de ses jugements que ne le justifie leur fiabilité réelle.

Exemple : Lucia est « sûre » qu’un projet prendra deux semaines et « certaine » de se souvenir de la date limite du contrat. Elle se trompe sur les deux points, et son assurance l’a empêchée de vérifier.

Pour le limiter : Chiffrez votre degré de confiance, par exemple « j’en suis sûre à 70 % », puis observez la fréquence à laquelle vous avez raison à chaque niveau.

7. Effet Dunning-Kruger

Définition : Constat présenté dans un article de 1999 par Justin Kruger et David Dunning : les personnes peu compétentes dans un domaine ont tendance à surestimer leurs résultats, notamment parce qu’évaluer une tâche exige en partie les mêmes compétences que l’accomplir.

Exemple : Après deux week-ends passés à regarder des vidéos sur le trading, Hassan se sent prêt à gérer activement son épargne. Il ne sait pas encore tout ce qu’il ignore.

Précision importante : C’est l’un des résultats les plus débattus de cette liste. Selon certains chercheurs, une bonne partie du schéma classique peut s’expliquer par des effets statistiques, notamment la régression vers la moyenne, combinés à une tendance générale à se juger au-dessus de la moyenne. La célèbre courbe du « mont de la stupidité » est un mème d’Internet, pas un graphique issu de l’étude. L’idée mesurée, selon laquelle les débutants évaluent parfois mal leur niveau, reste un avertissement utile, pas une loi universelle ni une insulte à lancer aux autres.

Pour le limiter : Demandez l’avis d’une personne plus expérimentée avant de prendre davantage de risques.

8. Biais rétrospectif

Définition : L’impression de « l’avoir toujours su » : une fois le résultat connu, il paraît plus prévisible qu’il ne l’était vraiment.

Exemple : Après l’échec d’une start-up, tous les membres de l’équipe se souviennent avoir eu des doutes. Peu les avaient notés sur le moment.

Pour le limiter : Tenez un journal de vos décisions, comme expliqué plus bas. Une prédiction écrite est la meilleure trace de ce que vous saviez réellement.

9. Biais d’autocomplaisance

Définition : Attribuer ses réussites à ses compétences et ses échecs à la malchance ou aux autres.

Exemple : Quand la campagne de Renata dépasse ses objectifs, c’est grâce à sa stratégie. Quand la suivante échoue, c’est la faute de l’algorithme et du budget.

Pour le limiter : Après chaque résultat, positif ou négatif, relevez un facteur que vous maîtrisiez et un facteur qui vous échappait.

10. Angle mort des biais

Définition : Repérer facilement les biais des autres tout en se croyant soi-même moins concerné.

Exemple : Wendell lit cet article et pense aussitôt à cinq collègues qui devraient le lire. Il ne pense pas à lui.

Pour le limiter : Partez du principe que vous êtes aussi vulnérable aux biais que les autres. Mettez en place des méthodes de vérification et sollicitez des personnes capables de vous contredire.

Les biais qui pèsent sur nos décisions incertaines

Ils interviennent lorsque nous choisissons entre des options dont nous ne connaissons pas l’issue, notamment pour notre temps et notre argent.

11. Biais des coûts irrécupérables

Définition : Continuer à investir dans un projet à cause de ce qu’on y a déjà consacré, au lieu d’évaluer ce qu’il peut apporter à partir de maintenant.

Exemple : Mateo a consacré 18 mois et une partie de ses économies à une activité parallèle qui ne décolle pas. Arrêter lui donnerait l’impression d’avoir tout gaspillé. Pourtant, le temps et l’argent déjà dépensés ne reviendront pas. La seule question est de savoir si les 18 prochains mois en valent la peine.

Pour le limiter : Demandez-vous « Si je partais de zéro aujourd’hui, est-ce que je ferais ce choix ? »

12. Aversion à la perte

Définition : Une perte a tendance à faire plus mal qu’un gain équivalent ne procure de plaisir. On peut donc prendre davantage de risques pour éviter de subir une perte. Ce mécanisme est au cœur de la théorie des perspectives.

Exemple : Zara conserve une action en baisse depuis deux ans, car la vendre rendrait sa perte « réelle ». En revanche, elle revend rapidement ses actions gagnantes pour sécuriser ses profits.

Précision importante : L’aversion à la perte est un phénomène bien établi dans ses grandes lignes. Les chercheurs débattent toutefois de son ampleur et de sa dépendance au contexte. Méfiez-vous des chiffres présentés comme universels.

Pour le limiter : Évaluez chaque placement comme si vous déteniez son montant en espèces : « Est-ce que je l’achèterais aujourd’hui à ce prix ? »

13. Erreur de planification

Définition : Sous-estimer le temps et l’argent nécessaires à une tâche, même lorsque des projets comparables ont déjà dépassé les prévisions. Kahneman et Tversky ont nommé ce biais en 1979.

Exemple : Brendan prévoit six semaines pour refaire sa cuisine. Ses deux derniers travaux à la maison ont pris environ deux fois plus de temps que prévu, mais cette fois lui paraît différente.

Pour le limiter : Prenez pour point de départ la durée réelle de projets similaires, et non votre planning idéal.

14. Négligence du taux de base

Définition : Ignorer la fréquence générale d’un événement et se concentrer sur les détails frappants du cas particulier.

Exemple : Lucia rencontre une personne discrète qui aime lire. Elle devine qu’elle travaille en bibliothèque plutôt que dans la vente, sans tenir compte du fait que les métiers de la vente sont beaucoup plus nombreux.

Pour le limiter : Commencez chaque estimation par la fréquence de base, puis ajustez-la selon les détails du cas.

15. Biais de statu quo

Définition : Préférer que rien ne change, parce que le changement paraît risqué tandis que l’inaction donne l’impression de ne pas avoir à décider.

Exemple : Hassan garde depuis des années un forfait téléphonique trop cher et un placement retraite peu performant. Changer lui prendrait un après-midi. Ne rien faire lui coûte de l’argent chaque mois.

Pour le limiter : Considérez « ne rien changer » comme un choix à part entière et examinez-le aussi sérieusement que les autres options.

Les biais sociaux

Ils viennent du fait que nous vivons en groupe et que le regard des autres compte pour nous.

16. Effet de mode

Définition : Adopter une idée ou un comportement parce que beaucoup d’autres l’ont déjà fait.

Exemple : L’entreprise de Renata s’empresse d’ajouter une fonctionnalité parce que ses concurrents l’ont lancée, sans vérifier si ses propres clients la souhaitent.

Pour le limiter : Demandez-vous « Est-ce que je le ferais si personne d’autre ne le faisait ? »

17. Effet de halo

Définition : Laisser une qualité positive, comme le charme, l’apparence ou une expérience dans une entreprise réputée, influencer son jugement sur des qualités sans rapport.

Exemple : Un candidat très à l’aise réussit son entretien et Wendell surévalue ses réponses techniques. Une candidate nerveuse, mais plus compétente sur le fond, obtient une note inférieure.

Pour le limiter : Évaluez chaque compétence séparément avant de former une impression générale. C’est l’intérêt des entretiens structurés.

18. Pensée de groupe

Définition : La recherche d’harmonie au sein d’un groupe étouffe les désaccords et conduit à une mauvaise décision. Le psychologue Irving Janis a popularisé ce terme dans les années 1970.

Exemple : Le directeur tient visiblement à une date de lancement. Deux personnes ont des réserves, mais voient les autres acquiescer et se taisent. En sortant, tout le monde pense que l’équipe était d’accord.

Pour le limiter : Recueillez les avis par écrit avant d’en discuter, faites parler la personne la plus haut placée en dernier et chargez quelqu’un de défendre la position opposée. Notre guide sur l’avocat du diable explique comment le faire sans transformer l’exercice en mise en scène.

19. Biais d’endogroupe

Définition : Favoriser les membres de son propre groupe, qu’il s’agisse de son équipe, de sa ville ou de son camp politique, et juger les autres plus sévèrement.

Exemple : Quand une personne du service de Zara rate une échéance, c’est à cause d’une surcharge de travail compréhensible. Quand la même chose arrive dans un autre service, Zara y voit un manque d’organisation.

Pour le limiter : Inversez les appartenances et demandez-vous comment vous jugeriez le même comportement chez quelqu’un de votre groupe.

20. Erreur fondamentale d’attribution

Définition : Expliquer le comportement des autres par leur personnalité, et le sien par les circonstances.

Exemple : Un automobiliste fait une queue de poisson à Mateo : « Quel idiot ! » Quand Mateo fait la même chose, c’est parce qu’il était en retard pour aller chercher son enfant à l’école et que sa voie se terminait brusquement.

Pour le limiter : Avant de juger quelqu’un, trouvez deux explications liées à la situation dans laquelle cette personne se trouvait.

Tableau récapitulatif : 20 biais cognitifs en un coup d’œil

Un mot sur la recherche en psychologie : la crise de la reproductibilité a sérieusement remis en question certains résultats célèbres. L’épuisement de l’ego, selon lequel la volonté s’amenuiserait à force d’être sollicitée, n’a pas été observé lors d’une vaste tentative de reproduction menée dans plusieurs laboratoires. Gardez un esprit critique face à toute étude isolée aux conclusions spectaculaires, même citée dans un livre de psychologie grand public.

Les méthodes qui aident vraiment à limiter les biais

Voici le point moins confortable : simplement connaître les biais cognitifs ne suffit pas à s’en protéger de façon fiable. Le plus utile est de modifier la façon dont on prend ses décisions.

Le pré-mortem

Le psychologue Gary Klein a proposé le pré-mortem : avant de valider un projet, imaginez que nous sommes un an plus tard et qu’il a échoué. Chaque personne note séparément les raisons de cet échec, puis le groupe en discute. « Qu’est-ce qui pourrait mal se passer ? » suscite souvent des réponses prudentes. « Le projet a échoué. Pourquoi ? » fait émerger des risques précis et autorise les participants à exprimer les doutes que la pensée de groupe aurait étouffés.

Envisager le contraire

Quand vous avez une conviction forte, demandez-vous : « Pour quelles raisons pourrais-je avoir tort ? » Des recherches menées dans les années 1980 ont montré que demander aux participants d’envisager le contraire réduisait davantage leur interprétation biaisée des preuves que leur demander simplement d’être impartiaux. C’est aussi le principe du steelmanning : construire la meilleure version de la position que l’on rejette.

Le point de vue extérieur et les taux de base

Kahneman et Dan Lovallo ont opposé le point de vue intérieur, centré sur les détails de votre projet, au point de vue extérieur, fondé sur les résultats habituels de projets comparables. Trouvez une catégorie de référence, par exemple « Combien de temps prend généralement une rénovation de cuisine comme la mienne ? », partez de là, puis ajustez selon ce qui distingue réellement votre cas. C’est l’un des meilleurs moyens de contrer l’erreur de planification.

La contre-équipe

Une contre-équipe examine un projet comme le ferait un adversaire déterminé à en trouver les failles. Une version simple fonctionne partout : demandez à un collègue de consacrer une heure à mettre votre proposition à l’épreuve. Puisque c’est son rôle explicite, il peut vous contredire sans craindre de créer un malaise.

Le journal de décisions

Avant une décision importante, notez votre choix, vos raisons, le résultat attendu et votre degré de confiance. Relisez ces notes quelques mois plus tard. Ce journal aide à lutter contre le biais rétrospectif, l’excès de confiance et le biais d’autocomplaisance. Il permet aussi de distinguer une bonne décision d’un bon résultat : un choix réfléchi peut mal tourner, tandis qu’un choix bâclé peut réussir par chance.

Le temps de réflexion

L’émotion et l’urgence donnent plus de place au système 1. Pour les achats importants, les e-mails écrits sous le coup de la colère ou les offres qui « expirent ce soir », imposez-vous une pause, par exemple 48 heures au-delà d’un certain montant. Les techniques de vente sous pression cherchent précisément à empêcher ce recul, ce qui en dit long sur son utilité.

Pour une méthode de décision complète fondée sur ces principes, consultez comment prendre de meilleures décisions avec l’IA.

Biais cognitifs au travail et dans les décisions financières

Les biais font le plus de dégâts lorsque les enjeux sont élevés et que les conséquences mettent du temps à apparaître.

Au travail

• Recrutement : L’effet de halo et le biais d’endogroupe avantagent les candidats qui ressemblent à la personne qui recrute. Posez les mêmes questions à tous et évaluez chaque compétence séparément.
• Projets : L’erreur de planification se combine au biais des coûts irrécupérables : le projet prend du retard, mais personne ne veut l’arrêter après tant de dépenses. Fixez dès le départ des critères d’arrêt : « Si nous n’avons pas atteint X à la date Y, nous arrêtons ou revoyons le plan. »
• Réunions : Avec l’ancrage et la pensée de groupe, la première opinion exprimée avec assurance devient souvent la décision. Recueillez d’abord les avis par écrit.
• Stratégie : Le biais du survivant rend la stratégie « copier ceux qui réussissent » plus séduisante qu’elle ne devrait l’être. Avant de lancer un produit, validez votre idée de start-up avant de la développer en cherchant aussi ce qui pourrait l’invalider.

Une voix sceptique sur les finances apporte rapidement un point de vue extérieur. C’est le rôle que joue James, le directeur financier, dans un débat.

Avec votre argent

• Investissement : L’aversion à la perte pousse à conserver les placements perdants, l’excès de confiance encourage les transactions fréquentes et l’effet de mode attire vers ce qui monte.
• Achats importants : L’ancrage sur le prix affiché et les formulations comme « seulement 19 € par mois » masquent le coût total. Calculez toujours la somme complète.
• Abonnements : Le biais de statu quo vous fait continuer à payer des services que vous n’utilisez plus. Faites régulièrement le point sur vos prélèvements récurrents.

Voici une décision classique dans laquelle plusieurs biais se cumulent :

Comment les chatbots IA peuvent renforcer le biais de confirmation

Une nouvelle source de biais de confirmation passe souvent inaperçue : le chatbot que vous utilisez au quotidien.

Les assistants IA sont notamment entraînés à partir de retours humains, et les réponses qui vont dans le sens de l’utilisateur sont souvent bien accueillies. Il en résulte une tendance documentée que les chercheurs appellent sycophancy, ou complaisance : le modèle acquiesce, atténue ses critiques ou abandonne une réponse correcte si l’utilisateur insiste. Notre article sur les raisons pour lesquelles l’IA vous donne raison explique ce mécanisme.

Ajoutez-y le biais de confirmation et vous obtenez un cercle vicieux. Ingrid demande : « Est-ce raisonnable d’acheter une maison loin de mon travail si j’adore la cuisine ? » Un assistant conciliant conforte son envie. Elle croit alors avoir « vérifié » sa décision, alors qu’elle n’a entendu qu’un écho de sa préférence.

Quelques réflexes peuvent aider : posez une question neutre, comme « Quelles sont les meilleures raisons de ne pas acheter cette maison ? », demandez d’abord les arguments opposés, ne révélez votre préférence qu’après avoir entendu les différents points de vue et consultez plusieurs voix. L’accord d’un seul assistant est un indice fragile. Un échange contradictoire entre plusieurs intervenants est plus difficile à confondre avec une simple approbation.

Utiliser un débat IA pour limiter ses biais

C’est l’idée derrière Debatly. Au lieu de recevoir la réponse d’un seul assistant, vous soumettez votre question à plusieurs modèles et personnages IA qui défendent différents points de vue au fil de plusieurs tours. Un juge IA évalue ensuite les arguments et rend un verdict motivé. Cette structure aide à envisager le contraire et à mettre ses propres décisions à l’épreuve.

• Contre le biais de confirmation : Présentez l’option que vous préférez et laissez Petra, l’avocate du diable, l’attaquer.
• Contre l’excès de confiance et l’erreur de planification : Ajoutez Viktor, le sceptique, pour interroger vos hypothèses et vos chiffres.
• Contre les coûts irrécupérables et le biais de statu quo : Formulez la question comme un nouveau choix (« Si je partais d’aujourd’hui, devrais-je continuer ou arrêter ? ») et laissez les participants défendre les deux options.
• Contre la tentation de croire une réponse assurée : Lisez le verdict du juge Alex et, surtout, ses raisons. S’il retient un argument que vous aviez écarté, c’est probablement celui qui mérite votre attention.

Vous découvrez ce format ? Découvrez comment fonctionne une salle de débat IA. L’outil d’aide à la décision par IA est un bon point de départ pour les choix personnels, et la salle de débat vous permet de poser votre propre question et de choisir les participants.

Voici la routine de Lucia avant une décision importante : elle note son option préférée et son degré de confiance en pourcentage, lance un débat avec une avocate du diable, relève le meilleur argument contre son choix, puis attend 48 heures avant d’agir. Parfois, elle change d’avis. Le plus souvent, elle conserve son choix, mais ajoute une précaution à laquelle elle n’aurait pas pensé.

Voici une bonne question à tester, car les coûts irrécupérables brouillent facilement le jugement :

Une limite à garder en tête

Les participants IA ont aussi leurs biais. En apprenant à partir de textes humains, les modèles peuvent reprendre des idées reçues, favoriser les opinions populaires, parler avec assurance même lorsqu’ils se trompent et manquer un contexte que vous seul connaissez. Le verdict du juge est un avis argumenté, pas un fait établi. Utilisez le débat pour faire émerger des arguments oubliés, puis vérifiez vous-même les affirmations importantes et parlez à des personnes qui connaissent votre situation.

Exercices pour repérer vos propres biais

1. L’audit des biais. Choisissez une décision récente, parcourez le tableau récapitulatif et relevez tous les biais qui ont pu intervenir. Identifiez le plus probable et demandez-vous ce que vous feriez autrement.
2. L’exercice de calibration. Pendant une semaine, associez un pourcentage de confiance à de petites prédictions. À la fin, vérifiez : vos prédictions à 80 % se réalisent-elles environ huit fois sur dix ?
3. Le contraire, par écrit. Prenez une conviction forte et notez trois raisons pour lesquelles elle pourrait être fausse.
4. La recherche du taux de base. Avant votre prochaine estimation, trouvez une catégorie de cas comparables et une fréquence approximative, puis examinez votre cas particulier.
5. Le test du nouveau départ. Listez trois activités que vous poursuivez surtout parce que vous les avez commencées. Choisiriez-vous chacune d’elles aujourd’hui ?

Commencez par une décision cette semaine

Connaître les biais ne suffit pas. Changez votre méthode : faites un pré-mortem, envisagez le contraire, partez des taux de base, invitez quelqu’un à critiquer votre plan, consignez vos décisions et laissez-vous le temps de prendre du recul.

Choisissez une vraie décision à prendre cette semaine. Notez l’option que vous préférez, votre degré de confiance et le meilleur argument contre votre choix.

Si vous voulez soumettre cet argument à une véritable confrontation d’idées, lancez un débat sur Debatly et voyez comment le juge l’évalue. Commencez par la décision dont vous êtes le plus sûr. Retrouvez les formules sur la page des tarifs.